的
就是单纯从技术角度处理SOA
大多数SOA案例失败都是人员和文化问题结果而非技术问题
最近有许多文章都讨论了为什么许多面向服务架构(SOA)行动都以失败告终7月初Burton集团副总裁兼研究总监Anne Thomas Manes 在其公司动员大会上表示:“大多数SOA案例失败都是人员和文化问题结果而非技术问题”对于她观点我表示非常赞同我们现在知道SOA行动
失败应该归咎于谁了―――人员愚蠢人员!但为什么他们会造成SOA失败呢?让我来解释下1 他们未能解释SOA商业价值
IT人士最常犯
的就是单纯从技术角度处理SOA.他们在架构、治理和厂商评估上花费大把时间这是好但是他们却忘记了SOA必须解决实际业务问题因此他们会发现当他们花费了许多时间和资金去建立架构的后业务方面人员没有人能理解其中好处对这项技术也并不感兴趣建议:从实际
业务问题着手这就是为什么BPM(业务流程管理)对于SOA来说是杀手级应用软件Software原因通过改善业务流程并将其自动化BPM能够解决许多业务问题它提供了操作性能可视性在没有IT介入情况下允许流程改变以提高敏捷度消除废物以降低成本等等首先我们应该展示SOA将如何解决现实业务问题而后再解决技术问题2 他们低估了组织变革
影响对于任何转型行动来说
“抗拒改变”都是个项目杀手SOA 为组织带来是巨大变革尤其是如果组织并不具有良好企业架构时候抗拒改变大原因是对于未知恐惧人们需要了解有甚么正等待着他们以及为什么变革将有益于公司和他们个人我们面临挑战是处于区别层次人们受到区别方式影响每个业务层次都有需要逐个解决问题建议:建立
个组织变革管理(OCM)计划我将进步外部聘用个OCM专家来帮助SOA行动领导团队(Team)来应对变革我认为John Kotter 8步走思路方法论是很好选择3 他们未能保证强有力
执行支持没有强有力
执行支持SOA行动完成其目标可能性很小 SOA跨越多个部门和多个系统也是项重大事业你需要个强大执行力和影响力来推动该行动向前迈进并打破沿途障碍但是单单影响力是不够你还需要有足够时间去关注SOA行动并将它紧急程度放在很高水平建议:如果你
SOA和关键业务结合在起那么提供执行支持人应该是个高层业务人士他将充分地受益于这个行动让业务拥有并推动项目列别以促进SOA路线图实施在技术公司中执行支持很可能由首席执行官、首席信息官、首席技术官或是首席架构师担任不管你选择谁这个支持者必须能够克服所有障碍具有成功领导能力4 他们试图廉价
从事SOASOA并不是你所购买
商品而是你所从事事业些公司试图以低廉预算来接触SOA.除了所有中间件产品所需所有资源的外SOA还有在治理、培训、咨询、基础架构以及安全方面巨大投资由于其分布和松耦合本质
在生产环境下管理SOA是很有挑战性不要在管理工具生命周期方面吝于花费否则问题将像大海捞针样困难些公司试图在没有任何外部协助情况下从事SOA以节省在昂贵咨询方面费用除非你拥有经验老到SOA人员这样做将可能带来灾难建议:在建立SOA路线图
同时制定项目列表以及SOA将为公司带来长远利益远景为整个SOA行动建立财务认证为公司展示投资回报率、净现值、内部收益率等最重要财务指标如果你呈现个足够好业务案例你就将得到足够资金来启动该行动同时几个大开源产品也能够被用来大大降低SOA实施整体成本="xspace-totlerecord">3="xspace-totlepages">1/3="xspace-current">123>
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