自2007年参加工作以来参和项目也有好几个了但都是以项目成员角色参和从来没有以项目经理(project manager)角色参和项目中国有句古话叫“旁观者清”同个问题站角度区别可能会形成区别结论下面我就以个普通项目成员角度谈下对项目管理(project management)几个看法希望大家给予指正

　　1. 团队(Team)成员选择 人员选择要谨慎要尽量选择合适人员在选择团队(Team)成员时要重点考虑其团队(Team)合作能力、编码可读性、能力和项目匹配度等原因

　　2. 项目远景确定 项目初期项目经理(project manager)需要和高层以及客户协商定下项目远景目标(即项目目要实现整体功能等)远景目标不用太长太细但定要有好远景目标犹如大海中灯塔样可以让项目组不会在项目过程中迷失方向

　　3. 项目计划 项目计划是项目最重要文档的需要由项目经理(project manager)根据实际情况进行制定需要注意是项目计划不是次确定永远不变项目计划是个从粗到细、从大到小逐步过程需要在项目整个周期不断细化调整

　　4. 需求阶段 按照公司方向需求由专门负责需求人员来收集需求人员将需求定义好形成文档后再由项目组人员进行设计身为项目经理(project manager)定要尽早参和这过程介入越早越好需求收集过程可以以需求人员为主项目经理(project manager)为辅模式进行由需求人员负责收集需求并以需求用例方式编写文档由项目经理(project manager)审阅并组织需求评审只有需求评审通过后需求收集过程才能阶段性结束

　　5. 项目框架选型和搭建 需求确定后如果客户没有明确要求项目经理(project manager)需要为项目确定框架和采用技术有时这过程可以由项目经理(project manager)和项目组中技术骨干起来完成

　　6. 设计阶段 由项目经理(project manager)和技术骨干起完成项目总体设计并经过设计评审然后各个分模块设计可以分给具体成员来设计、由项目经理(project manager)和技术骨干审核；也可以不分统由项目经理(project manager)和技术骨干完成但设计文档定要由惟个人来完成(项目经理(project manager)通常是最佳人选)则可以保持文档编写风格致性 2则可以保证项目组有人可以通晓整个项目详细设计从整体上把关 3则可以节省项目成员时间让其将精力放在实现上

　　7. 实现阶段 进入实现阶段后项目经理(project manager)需要控制方面主要有代码质量控制、进度控制控制等代码质量可以通过代码抽查、复查、制定代码签入规则等手段控制进度可以通过检查进度表来控制需要注意是项目经理(project manager)要随时准备好帮助项目成员解决遇到难题包括技术和非技术方面

　　8. 测试阶段 需求文档确定后就需要和测试组进行协商由测试组准备测试用例并提交大概需要测试时间随后各个评审(如设计审核)要保证测试组必须有人参和测试人员和QA人员更能发现评审问题

　　9. 实施 进入实施阶段后项目遇到问题会比较多其中很多并不是技术方面而是客户管理制度方面、客户现场环境方面由于经过长期开发阶段项目成员都比较疲惫并且在实施阶段出现问题比较多所以项目成员在士气和心情方面容易不稳定这时就需要项目经理(project manager)来掌控要稳定项目成员心情、提升士气并多和客户沟通解决发现问题

　　10. 技术测试 如果项目是以前没有做过类型则需要通过技术测试来验证选定技术是否具有可行性技术测试需要注意问题有技术测试定要模拟最终用户实际环境不能在开发环境中进行测试

　　11. 签入控制和进度控制 项目经理(project manager)定要保证每天有合适时间段用来检查项目成员签入代码质量(包括功能正确性和规范标准性等)和任务完成情况发现问题要及时解决

　　12. 任务分配 任务分配宜小不宜大般来说分配周期可以以周为个周期在给成员分配任务时需要得到成员肯定不能硬性分配任务可以参考XP任务分配法

　　13. 定位问题 项目经理(project manager)首先要明白自己所处位置明白自己是个枢纽要起到润滑油作用处理好项目各关联方关系项目经理(project manager)不定是项目组中技术能力和管理能力最强人但定要是项目组中最会处理人际关系人所有管理问题归根结底都是人问题把人关系处理好了项目管理(project management)就成功了大半“会做人让他做不会做人教他做不愿做人催他做”

　　14. 项目规范标准制定 身为项目经理(project manager)就是项目总负责人有些项目基础规范标准需要项目经理(project manager)来制定比如项目代码规范标准(可以在公司代码规范标准基础上进行修改)、项目沟通机制(项目例会多少时间召开次？以什么样形式召开？项目进行过程中如果遇到了问题如何反馈?)等

　　15. 权利应用 身为项目经理(project manager)在项目中所拥有权利肯定比其它团队(Team)成员要多行使权利机会也较多但项目经理(project manager)定要合理使用自己权利权利行使不当容易伤害团队(Team)氛围影响团队(Team)战斗力在行使权利时有两点要注意

　　1)要多使用影响力少使用组织赋予型权利影响力是指自己通过平常为人处事、通过自己工作资历和解决问题能力挣得有时可能个普通团队(Team)成员其影响力会大过项目经理(project manager)；而组织赋予型权利是公司章程中赋予在项目团队(Team)中肯定是项目经理(project manager)组织赋予型权利最大多使用影响力少使用组织赋予型权利可以比较柔性管理项目团队(Team)、不会让人感到盛气凌人不会引起反感对凝聚团队(Team)成员比较有好处但如果遇到非应用组织赋予型权利不可时候也不要犹豫定要明白组织赋予型权利是解决问题种方式只不过其优先级低于影响力

　　2)切莫看低自己有些项目经理(project manager)以为自己只是干活和普通项目成员惟区别只是自己要干活多些这是很认识如果有这样认识就不能合理行使自己权利就不能起到枢纽作用

　　16. 月考评应用 公司规定项目经理(project manager)给项目成员进行考评以决定项目成员每个月绩效工资这等于是交给了项目经理(project manager)把双刃剑应用好可以提高团队(Team)士气应用不好不仅会损害团队(Team)士气也会增加项目成本在月考评时需要注意下面几点:

　　1) 考评规则提前声明在项目开始时候就需要和团队(Team)成员起制定个考评简单规则规则制定时不要人独断要多听团队(Team)成员意见规则制定可以考虑出勤率、代码质量、代码规范标准、任务完成情况、是否提供了节省团队(Team)时间工具等原因



　　2) 考评要合理公正不能依个人喜好打分也不能全部打高分要依据考评规则合理打分

　　17. 加班情况处理 加班是不得已为的行为 要谨慎使用如果逼不得已非要加班不可也要做好安排要先将加班申请通过、要协调加班日期、要确定加班需要完成任务并检查任务完成情况另外有关加班有个说法是如果项目某个里程碑是通过大量加班完成那么下个里程碑肯定会延后我个人觉得这是很有道理

　　18. 出差情况处理 公司开发人员大部分在济南而项目多是东营这就要求项目成员经常出差这是无法改变事实但长时间出差会影响团队(Team)士气和效率、也会增加项目成本这就要求项目经理(project manager)多注意出差对项目影响要合理安排出差人员和周期如果某些团队(Team)成员出差时间较长了需要注意长时间出差是否使其“后院不稳”若有必要可以出面帮忙解决

　　19. 项目组杂事处理 项目经理(project manager)是项目总负责也是项目总管项目经理(project manager)要为项目团队(Team)做好服务工作不要让日常琐事来骚扰团队(Team)该为团队(Team)成员挡琐事定要挡在团队(Team)的外

　　20. 责任担当 项目经理(project manager)是项目总负责所以定要对项目负起责来当项目能够顺利完成时要明白这是项目团队(Team)合作结果并不是自己独立完成要和项目团队(Team)分享功劳当项目不能顺利成功时要明白自己肯定是最大责任人另外要学会为项目成员承担责任当某个项目成员犯错后作为项目经理(project manager)需要学会接受来自外部批评并适度保护项目成员