、项目控制作用
　　　项目控制作用就是为了保证项目按照预期项目目标进行必须对项目运行情况和输出进行持续跟踪监控收集各种项目进展信息对收集信息进行分析和预期项目目标进行比较在出现偏差时及时分析偏差原因制定有效纠正预防措施落实纠正预防措施
　　　项目特点是渐进明晰特别地软件Software开发项目更其结果无形性、需求难以明确性、劳动密集性和智力密集性“渐进明晰”这特点更加显著在项目初期项目经理(project manager)或项目成员基本上不可能像建设栋有形建筑样预想出项目实施过程中所有情况(对于建筑行业来说不可预见主要是些不可抗力如天气、人员流失、供货及时性)所以尽管已经尽可能明确制定了项目目标并以此为目标制定了尽可能周密计划如果没有对照项目计划进行严密监控并及时调整计划不断使计划明晰化并符合实际以尽可能地保证项目按照基准计划实施并使计划变更尽可能地减少那么项目就很难达到原先计划中制定目标这些目标要同时兼顾进度、质量、成本
　　　所以不仅要制定出好项目计划更要进行严密项目控制项目控制是项目经理(project manager)项重要职责也是项目管理(project management)部门、项目成员、项目干系人重要职责
　　　项目控制基础是项目计划项目计划基础是项目目标因此项目管理(project management)第步是要明确项目目标软件Software开发项目目标应该包括软件Software系统范围、质量、进度、成本、市场或政治目标范围目标是指软件Software系统功能范围；质量目标包括软件Software系统性能要求、技术指标、质量要求等等；进度目标包括软件Software系统交付时间和客户达成共识其他时间要求如验收时间、培训时间等等；成本目标对企业内部来说就是项目预算对于客户来说就是能够给出合理价格；市场或政治目标就是诸如完成市场占有率、提高企业形象、打开知名度、击败某个竞争对手等等
　　　第 2步是根据目标分析自身资源状况资源包括人力资源(管理水平、技术水平、数量、行业知识和经验积累、技术知识和经验积累)、设备、资金、信息、和相关人员关系或渠道
　　　第 3步是根据项目目标和资源约束来制定项目计划项目计划应包括项目目标、项目任务分解、项目组组织机构和各角色责任、项目任务责任分配、项目进度计划、成本计划、质量计划、沟通计划、风险防范计划、项目控制计划
　　　第 4步就是实施项目计划在项目计划实施过程中要持续跟踪监控项目进展情况并和项目计划比较发现偏差分析原因及时采取纠正、预防措施随时解决项目中需要解决问题包括项目团队(Team)沟通和冲突问题
　　　项目内外各种原因具有不确定性同时项目相关环境中存在定干扰因此项目实施难以完全按照项目计划进行出现偏差是不可避免良好项目控制可以保证项目按照计划稳定地完成项目目标就是说可以及时地发现偏差、有效地缩小偏差、迅速地纠正或预防偏差使项目始终按照合理计划推进
　　　下面引用著名“破窗理论”来介绍说明项目控制重要性
　　　美国心理学家詹巴斗进行过项有趣试验:他把两辆模样汽车分别停放在帕罗阿尔托中产阶级社区和相对杂乱布朗克斯街区停在中产阶级社区那辆停了个星期也完好无损；而另辆他摘掉车牌打开顶棚结果不到天就被人偷走了后来他把那辆完好无损汽车敲碎了块玻璃结果,仅仅过了几个小时车就不见了以这项试验为基础美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出了个“破窗理论”他们认为:如果有人打坏了栋建筑上块玻璃又没有及时修复别人就可能受到某些暗示性纵容去打碎更多玻璃久而久的这些窗户就给人造成种无序感觉结果在这种麻木不仁氛围中犯罪就会滋生、蔓延
　　　“破窗理论”在社会治安综合治理中作用是显而易见在项目管理(project management)、项目控制中也有着重要借鉴意义许多人认为这样做太简单芝麻小事没有什么意义而且兴师动众没有必要但是个软件Software开发项目是否能够保证按照计划进度质量成本完成个重要标志就是项目能否进行“防微杜渐”控制这是“破窗理论”在项目管理(project management)领域中个直观体现有时小题大做处理是非常有必要以防止“千里的堤溃于蚁穴”
　　　当然话说回来项目控制并不是对付项目中“小偷小摸”或者“犯罪嫌疑人”而是为了保证项目目标达成目前是讲究“以人为本”时代项目控制也要讲究“人性化”管理除了对项目进展检查监督外更有效、更长久办法应该是提高人素质提倡责任控制、自发控制

　　 2、项目控制类型
　　1、按控制内容
　　　既然项目控制作用和目是为了保证项目实施最终能够满足项目目标要求而项目目标又包括项目可交付成果及软件Software产品范围、质量、交付日期因此项目控制至少要包括范围控制、质量控制、进度控制另外由于交付成果大多具有确定价格而企业为了保证软件Software产品能够赢得定利润就会设定预算目标因此还要进行成本控制再者软件Software需求不明确性、项目外在条件和多项目资源共享情况都有可能需要对项目计划进行调整因此需要进行项目变更控制
　　　范围控制:建筑行业可能不太需要范围控制建造几栋房子其范围是非常但也很难说也许由于资金问题原来准备建7栋现在可能改成先建4栋再建3栋或者原来准备建88层现在改成建68层但是软件Software系统范围控制就很重要有需求功能分解得很粗很模糊项目范围是个大致范围这样就比较难以控制其范围范围控制第步就是把项目范围确定清晰确定清楚后项目范围是比较好控制
　　　质量控制:质量控制目是保证项目成果质量满足项目质量计划中介绍说明项目成果质量要求项目质量计划介绍说明可能会引用其他文件来介绍说明项目成果质量要求如招标书、投标书、合同、需求规格介绍说明书、国家标准、行业标准、企业内部制定各种规范标准等等
　　　进度控制:项目进行过程中必须不断检查、监控项目进展情况以保证每项分解任务都能按计划完成持续收集项目进展数据掌握项目计划实施情况将实际情况和进度计划进行对比分析其差距和造成这些差距原因必要时采取有效地纠正或预防措施使项目按照项目进度计划中预定工期目标进行防止延误工期项目进度控制不仅要注意主要任务或关键路径上任务工期也要注意些本来次要任务进展以防止次要任务拖延影响主要任务和关键路径上任务
　　　成本控制:成本控制基础是在项目计划中对项目制定出合理成本预算也叫费用预算成本控制就是尽可能地保证各项工作在项目计划中预定预算内进行成本控制也可以叫费用控制软件Software开发项目成本最主要是人力资源成本而人力资源成本体现为各个项目成员薪资水平乘以他所花费工作日总合因此人力资源成本其重点在于合理地安排使用合适人力资源软件Software开发项目成本还包括购买必需软硬件设备成本；需求调研所花费交通、协作、通信成本；购买必要办公用品、参考资料费用；给用户培训所需要花费培训资料编写费、资料印刷费、产地费、设备费；如果需要第 3方鉴定或检测还需要定鉴定检测费用包括准备费用；如果部分组件需要外包则应当控制软件Software外包成本包括交付给外包承担方费用和进行质量、进度控制管理成本
　　　变更控制:对于软件Software开发项目而言变更般是不可避免为了将项目变更影响降低到最小就需要采用变更控制思路方法变更控制就是要找出影响项目变更原因、判断项目变更范围是否有必要、判断项目变更结果是否已经发生及效果如何等进行变更控制主要依据有:项目计划、变更请求和提供了项目执行状况信息绩效报告
　　　在项目范围相对明确固定情况下质量、进度、成本 3个目标般是相互矛盾、互相制约赶工、缩短工期、加快进度往往导致成本上升或质量下降降低成本会使进度拖延或质量下降；提高质量需要更长工期、更高成本因此应当注意平衡质量、进度、成本 3个目标更好地进行项目控制
　　2、按控制执行人员
　　　项目控制按照控制执行人员来划分可以分为:项目组内控制、企业控制、用户方控制、第 3方控制
　　　项目组内控制:项目组内以项目经理(project manager)为主组织项目成员进行持续自我检查对照项目计划及时发现偏差、及时进行调整
　　　企业控制:项目组以外企业领导层以及生产部门、项目管理(project management)部门、质量管理部门、财务管理部门对项目进行控制项目组般应该定期提交项目状态报告给上述项目干系人使他们了解项目真实进展情况
　　　用户方控制:用户方对于项目进度、质量是最关心所以有责任感用户方会定期或不定期地需要获得项目进展信息作为他们项目控制依据用户控制措施主要是在发现问题后提出警告当然合同签订后软件Software系统价格是固定所以他们对项目成本关心程度不会像企业那样高
　　　第 3方控制:目前有些项目委托项目监理机构进行项目控制作为第 3方监理机构对于软件Software开发项目成功是有利理论上监理单位利益独立于双方的外可以客观公正地提出相关意见和措施保证项目质量、进度及投资同时第 3方监理拥有很强咨询能力可以帮助双方解决些技术和管理难题促进项目进展对信息工程建设项目实施成功和否做公正客观评价又可以使软件Software系统用户和系统开发商双方市场行为规范标准起来客观上促进软件Software开发商提供高质量符合客户业务需求软件Software系统从而提高客户对建设软件Software系统信心
　　3、按控制方式
　　　控制词本意是指抑制或限制、指导或命令、核对或验证项目控制是保证项目计划实施不偏离目标有效手段控制方式选择伴随着控制者和控制对象渐进而长期适应过程它是种综合而复杂管理行为
　　　远程控制:随着网络和通信技术发展企业经营市场全球化企业员工工作可能远离企业管理部门也可能在家里上班传统检查监控控制方式无法适用因此制度控制将成为控制企业生产经营活动种重要方式
　　　检查控制:企业通过检查监督等方式对项目组进行持续监控及时发现问题解决问题纠正偏差“人们不会做你期望他做事情只会做你准备检查事情”这句话不完全对但有定道理主要看针对什么样人
　　　责任控制:项目任务分解合理每个项目成员分工责任明确每个成员按照自己责任目标按时保质地完成自己任务软件Software开发是智力型手工劳动传统机械控制、管理思路方法很难起到真正效果
　　　自发控制:自发控制方式是把责任控制代的以更严格、要求更高、更有效内部控制它激励项目团队(Team)自觉行动并不是别人要他做什么或如何做而是客观计划任务和变化环境要求他采取相应行动不仅完成责任分配份内工作还在完成本职工作基础上主动完成自己认为需要完成工作
　　4、按控制时机
　　　项目控制时机可以可以在活动开始的前、的中和的后进行分为预防控制、过程控制和纠正控制
　　　预防控制:防范于未燃是最好种项目控制方式它可以预先做好准备避免和防止预期问题发生预防控制就是从项目策划阶段开始每个阶段对后面项目实施过程根据经验预测和估计可能产生偏差并采取相应防范措施尽可能地消除偏差例如对于软件Software开发需要技术要及早安排培训学习做好技术预研对于可能会流失关键项目骨干应当及早准备好替代人员预防控制需要项目经理(project manager)丰富经验、敏锐嗅觉和判断力、及时准确信息对于确定问题进行项目假设和约束分析假设是通过努力可以直接解决问题而这些问题是定要解决才能保证项目按计划完成；约束般是难以解决问题但可以通过其他途径回避或弥补、取舍如牺牲进度、质量等等；如果问题出现具有不确定性则应该在风险分析中列出分析其出现可能性(概率)、造成影响、采取措施
　　　过程控制:在项目实施过程中进行持续随时监督和指导控制通过观察和定期汇报形式都可以有效地进行过程控制可以通过每周进度图表清楚地显示计划任务、已经完成任务、和计划目标偏差程度(准时、提早、延迟)旦发现偏差就应当考虑及时采取纠正或者预防措施
　　　纠正控制:纠正控制是在项目某个阶段或某个任务或整个项目基本结束或项目出现偏差后进行纠正控制这时候损失已经发生了因此具有亡羊补牢性质纠正控制可能是迫不得已唯选择

　　 3、项目控制步骤
　　　从以上项目控制作用和类型分析来看项目控制基础和依据是项目目标和项目计划所以项目控制步骤就是:根据项目目标制定项目控制计划(包括进度控制计划、质量控制计划、成本控制计划)、设定阶段成果验收准则、汇报和收集项目实施进展信息、判断偏差、分析偏差产生原因和趋势、采取适当纠正预防措施对纠正预防措施有效性进行评估
　　1、根据项目目标制定控制计划
　　　项目控制对象不仅要针对总体任务更要针对尽可能详细分解后任务这样控制才会取得应有效果因此项目控制目标包括总体目标、分任务目标、阶段目标项目控制基础是否扎实依赖于项目任务分解是否清晰合理、是否尽可能详细、阶段目标设置是否合理等等有任务分解往往可以有多种方案应当找到既利于工作任务分配有利于划分阶段目标分解方案
　　2、设定阶段成果验收准则
　　　阶段成果验收准则应当包括在进度控制计划、质量控制计划、成本控制计划中阶段成果验收准则就是判断阶段成果是否符合要求标准其最原始依据是合同由合同带出依据包括需要遵守相关技术标准规范标准、需求规格介绍说明书、设计介绍说明书、测试计划等等
　　3、汇报和收集项目进展信息
　　　项目实施进展信息包括制度规定定期汇报信息和项目管理(project management)人员不定期地收集相关信息定期汇报信息包括定期会议和定期项目阶段状态报告定期汇报信息应但包括:项目当前状态、报告区间内完成工作、计划区间内准备完成工作、已经解决问题、需要解决问题(包括遗留未解决问题、新出现问题、需要客户、企业领导层、兄弟部门等协调解决问题)项目管理(project management)部门根据项目组汇报进行汇总统计
　　4、判断偏差
　　　根据项目组汇报项目当前状态(不能仅仅写个延期或准时或提前、应当介绍说明哪项任务延期、哪项任务准时、哪项任务提前)判断项目是否出现偏差这些偏差是在合理范围、可接受范围、还是应当尽快纠正范围通过把项目阶段状态汇报信息、汇总统计信息和项目计划、相关标准规范标准进行对比及早发现项目实施结果和计划预期结果的间差距为了更好地判断项目计划实施过程中偏差应该项目计划中按阶段设置必要“里程碑”不过“里程碑”应当设置合理有效而旦里程碑设置好后就要认真地进行对里程碑结果进行检验同时也不能仅仅依靠检查某些里程碑结果而不去跟踪监控产生这个结果过程
　　5、分析偏差产生原因和趋势
　　　所谓偏差主要是在进度和成本上质量上偏差对软件Software来说比较难以判断项目实施过程中产生偏差就是实际进展和项目计划的间差距可以分为正偏差、负偏差和零偏差零偏差意味着没有偏差；正偏差介绍说明项目进度比进度计划有所超前或当前花费成本少于计划中当前预算约定成本；负偏差介绍说明项目进度比进度计划有所延迟或当前花费成本多于计划中当前预算约定成本
　　　正偏差不完全是好事负偏差也不完全是坏事这些偏差原因是什么应当进步向项目组了解情况具体分析产生偏差原因
　　　可能原因有:原来制定项目计划不合理过于保守计划造成了正偏差过于乐观计划造成了负偏差；技术革新、管理革新提高了效率造成了正偏差资源不足、低效率、故障、人员离职造成了负偏差；成本增加(负偏差)如增加奖金、提高工资、提高加班补贴造成了进度正偏差或零偏差；抽走技术人员(正偏差)造成进度负偏差；需求分析不够清楚、设计方案有问题造成进度和成本负偏差；外部原因有:客户配合不力、外包供应商未能按期、按质要求交付、战争或自然灾害等不可抗力等等
　　　 除了要分析出偏差原因还要根据原因分析除可能趋势原来正偏差或零偏差是否会发展成负偏差原来负偏差是否有希望扭转成正偏差还是会在不采取措施情况下越来越严重对后面项目活动有多大程度影响
　　6、采取适当纠正预防措施
　　　偏差判断和分析让我们了解了偏差根源可以有放矢地制定适当纠正或预防措施如果是计划不合理就进行计划变更；如果是设计不合理就进行设计变更；如果是人力资源不足就适当增加人力资源；如果需要加班就采取适当措施安排加班只有分析出造成偏差根源和责任人才能制定出对症下药和可以落实到具体人员纠正预防措施
　　7、跟踪评估措施有效性
　　　项目出现偏差后制定纠正预防措施和项目计划样应该是具有可跟踪性就是说必须落实到具体人负责同时纠正结果和效果是可以检验纠正预防措施制定出来后应当保证落到实处因此必须进行跟踪检查对纠正预防措施有效性进行评估